10 Reglas de oro de la RSE
Lo primero que debería plantearse una empresa al iniciarse en la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es saber a dónde quiere llegar con este propósito y conocer el lugar donde se encuentra en el momento inicial, sus fortalezas y debilidades, su propio mercado o las expectativas de sus grupos de interés, señala la guía de la Gerencia de RSE del Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE).
El documento elaborado por el asistente de esta gerencia, Rodrigo Magariños, en base a las “30 reglas de oro de la RSE para pymes”, de FORÉTICA, plantea que a partir de aquí, la preparación del Plan de Responsabilidad Social sigue las etapas de la planificación estratégica clásica, aunque ahora contemplada desde una nueva óptica, la del “triple balance” (económico, social y ambiental), que incorpora a los modelos tradicionales de planificación nuevos grupos de interés, nuevos aspectos y nuevas exigencias de diálogo y transparencia.
Si con la incorporación de la RSE se quieren alcanzar mejoras diferenciales con respecto a la competencia, la solución no será incorporar estrategias diseñadas otras empresas, sino adaptar los modelos generales de RSE al caso particular, en función del tamaño de la empresa, sus necesidades, su mercado y su entorno de actuación.
1. TODA EMPRESA ES RESPONSABLE HASTA QUE SE DEMUESTRE LO CONTRARIO
Cuando se incorpora la RSE muy rara vez se parte de cero, porque toda empresa puede presumir de algunas buenas prácticas en su gestión, independientemente de su tamaño. El cumplimiento de la Ley, la elaboración adecuada de un producto demandado por el mercado, un buen trato con los empleados y un comportamiento ético de los gestores deben ser las bases sólidas sobre las que construir una estrategia de RSE que permita lograr altas tasas de competitividad.
Por esta razón, lo primero es realizar un diagnóstico que nos permite revisar el grado de sostenibilidad de los valores y políticas de la empresa, identificar a sus grupos de interés más relevantes, analizar los principales impactos (positivos o negativos) de su actividad en la sociedad y establecer responsabilidades para abordar estos impactos de forma coherente con lo que los grupos de interés esperan de la empresa.
El diagnóstico debería constar de las siguientes partes:
a) Análisis interno: Se analizan el perfil de la empresa, sus indicadores de gestión, su estilo de liderazgo, sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades.
b) Análisis externo: Identificación de grupos de interés, temas y expectativas que tienen de la empresa sus grupos de interés.
c) Análisis comparativo: Identificación de mejores prácticas entre las empresas “líderes” o con prácticas inspiradoras.
d) Síntesis: Identificación de prioridades.
2. EL TAMAÑO SI IMPORTA
Ninguna empresa es similar a otra ante la RSE, y por lo tanto no se le pueden aplicar directamente modelos de gestión diseñados para otras empresas; ni por el impacto de sus actividades en la sociedad y en el medio ambiente, ni por la estructura de su organización, ni por sus motivaciones.
Generalmente la gran empresa dispone de un importante volumen de recursos y con frecuencia se encuentra dispersa geográficamente, posee un gran volumen de producción, complejos procesos operativos y sofisticadas relaciones con sus grupos de interés. Por el otro extremo, la pyme se mueve en un mundo más tangible, cercano y casi siempre local, sus grupos de interés son conocidos (incluso por sus nombres y apellidos), los impactos de la actividad son cercanos y controlables, y la producción es limitada y generalmente muy especializada.
3. SIN REGLAS NO HAY PARAÍSO
Toda empresa debe tener sus propios valores y sus principios éticos, su propio código de conducta, aunque no esté formalizado por escrito; de hecho, con mucha frecuencia es así en el caso de algunas empresas donde las personas suelen conocer bien cuáles son las normas de funcionamiento y comportamiento.
La planificación estratégica es el proceso por el cual la empresa decide orientar sus actividades en una dirección concreta (lo que viene a ser su estrategia) y, a partir de ahí elabora sus planes para llegar a la meta deseada (planificación), gestionando adecuadamente los recursos de los que dispone.
Los pilares para construir una planificación estratégica responsable de cualquier empresa (también de las pymes) son la Misión, la Visión y los Valores.
La planificación estratégica (a largo plazo) y la operativa (la que determina las acciones a corto plazo) permiten identificar las líneas maestras sobre las que basar el proceso de implantación de la RSE.
4. REGLA DE LAS 3 “E”
Una de las principales claves de la RSE es el diálogo con los grupos de interés (GdI), es decir, con aquellas personas que se ven más directamente afectadas por la actividad de la empresa y que pueden con sus decisiones determinar el éxito o el fracaso del negocio.
La base de este diálogo sería la aceptación y el cumplimiento del marco legal y regulatorio, la adecuación del producto al mercado en prestaciones, calidad, seguridad y precio, conocer expectativas, necesidades, críticas y recomendaciones del motor que impulsa el negocio (los empleados), cumplir con una buena actitud ética a través de un buen comportamiento social e interacción con el medio ambiente y tener canales de comunicación abiertos con los demás grupos de interés (proveedores, inversores, competencia) siempre es bueno.
Escuchar a los grupos de interés no sólo es una fuente muy valiosa de información para que el negocio prospere, sino que supone en no pocas ocasiones la garantía de mantener su lealtad y evitar agresiones contra la empresa mediante una inteligente previsión de futuro y una adecuada gestión de riesgos.
5. DAR UN PASO AL FRENTE
En todas las empresas el éxito de una gestión sostenible reside en todo momento en las manos de su máximo responsable. No se puede implantar una estrategia de RSE sin el apoyo de la Dirección. Y no se pueden recoger los frutos de una gestión responsable si esa Dirección no mantiene en todo momento una postura de liderazgo, apoyo e impulso, tanto frente a las personas de la propia empresa como frente a los demás grupos de interés.
Para hacer visibles las políticas de RSE de la empresa, y para convencer de que la empresa las integra de manera real en su gestión, es preciso que su máximo representante dé un simbólico paso al frente, manifieste públicamente el compromiso de la empresa con el desarrollo sostenible y asuma con ello la exposición de la empresa – y de su propia persona – al escrutinio y valoración por parte de sus grupos de interés.
6. RESPONSABILIDAD EMPIEZA POR “R” DE RENTABILIDAD
Ser una empresa responsable no significa que sea simplemente generosa con las necesidades de la población más vulnerable. Eso se llama filantropía y, aunque se trata de una práctica con efectos positivos en la sociedad, no se puede asimilar a responsabilidad social por diversas razones.
La primera responsabilidad de una empresa es ser rentable y económicamente sostenible. Si no fuera así estaría abocada a la quiebra y eso supondría un desperdicio de recursos económicos, daños morales y económicos a las personas (empleados y sus familias), demanda insatisfecha (lo que puede ser especialmente lesivo para clientes que utilizan el producto para su propia producción), etc. Es decir, la empresa responsable es ante todo rentable.
En segundo lugar, y especialmente en el contexto de crisis económica y financiera actual, es una empresa que, asegurando su rentabilidad, mantiene el empleo. Y, por supuesto, una empresa responsable es aquélla que cumple sus compromisos (con la Administración, con sus clientes, con sus proveedores, con sus empleados,…), es socialmente beneficiosa y es respetuosa con el medio ambiente.
7. EL MOVIMIENTO SE DEMUESTRA ANDANDO
La RSE no es algo accesorio a la empresa, sino que se debe integrar progresivamente en todas sus actividades, en consonancia con la estrategia de RSE aprobada por la Dirección.
Este proceso de desarrollo es complejo y requiere de un plan, una estructura de actuaciones, una hoja de ruta y un sistema de gestión. Como cualquier otro planteamiento de gestión estratégica de la empresa, lo adecuado es plantear un proceso cíclico de mejora continua, en el que se pueden materializar los cambios de manera gradual, controlable, medible y comparable.
Además, se deberán señalar indicadores lo más cuantificables posible (no siempre será posible hacerlo así), y tener presente en cada momento los costes de las acciones y los beneficios que se podrán extraer de las mismas para tomar las decisiones correctas. Para ello, se recurrirá al Cuadro de Mando, que es una herramienta de control de gestión compuesta por indicadores y métricas de los indicadores, que muestran cuándo una empresa alcanza los objetivos y metas establecidos en el plan de acción.
8. ES TAREA DE TODOS
Todas las personas que integran la empresa tienen un papel en el desarrollo e implantación de las políticas de RSE. Cada uno a su nivel y dependiendo de la función que desempeñe.
Como mínimo, cada empleado será responsable de actuar de manera ética en su trabajo, minimizar los impactos negativos de sus actuaciones en las personas y el medio ambiente, utilizar juiciosa y eficientemente los recursos que se ponen a su disposición para realizar su trabajo, velar por su propia seguridad y la de sus compañeros, participar en las consultas a los empleados sobre la actuación responsable de la empresa (por ejemplo, encuestas de clima laboral) y dar cuenta de la información que esté bajo su control para la recogida de datos de medida del sistema de RSE.
9. CERTIFICAR O NO CERTIFICAR, ESA ES LA CUESTIÓN
Hay diversas maneras de demostrar con garantías ante la Administración o ante un gran cliente que la empresa se gestiona de forma sistemática de acuerdo a buenas prácticas normalizadas de RSE.
Desde hace varias décadas se ha venido extendiendo la práctica, ya consolidada, de mostrar el compromiso de las empresas por la calidad y la gestión ambiental de sus procesos y productos a través de certificaciones según las normas ISO 9001 (calidad) e ISO 14001 (medio ambiente).
La innovación y la necesidad de actuar en favor del desarrollo sostenible por parte de las empresas han llevado a introducir nuevos requisitos y modelos en los procesos de gestión.
La certificación de un sistema de gestión de la RSE supone ventajas para una organización de cualquier tipo y tamaño; la certificación puede aportar un elemento diferenciador frente a otras empresas similares, permitiendo además mejorar los procesos internos y avanzar en temas propios de la gestión empresarial que tal vez de otro modo no se tendrían en cuenta.
10. LA UNIÓN HACE EL CAMBIO
Ser una buena empresa, responsable con sus impactos, dialogante con sus interlocutores y transparente en su rendición de cuentas representa un alto nivel de madurez en la incorporación de la RSE en su gestión. Pero si se quiere contribuir de manera aún más eficaz al desarrollo sostenible, se recomienda que la empresa difunda sus valores, sus políticas y sus buenas prácticas en sus círculos de influencia.
Hay dos formas de integrar los valores y buenas prácticas en materia de RSE: la vertical, compartiendo la visión responsable entre clientes y proveedores, a lo largo de toda la cadena de valor; y horizontal, compartiendo experiencias, necesidades y modelos de gestión con empresas similares, bien dentro del mismo sector o empresas de características similares en otros sectores.
La involucración de la empresa en la difusión de la RSE permite contribuir eficazmente al desarrollo sostenible (local y global), satisfacer las expectativas de los grupos de interés, y potenciar su propio desarrollo hacia la creación de valor en la sociedad, por ello, también es de suma importancia que la empresa comunique, a través de los canales preestablecidos, a todos sus grupos de interés las acciones que realizan en RSE.
La RSE es una herramienta de gestión de negocios, que ayuda a las empresas a tener éxito no solo en lo económico sino en cuanto a su aporte a la sociedad.
