Gerentes del nivel medio, los verdaderos capitanes de la industria

Andrew Hill

Una vez fui capitán del tercer equipo de cricket de mi escuela. Quienes jugaban en el tercer equipo tradicionalmente jugaban por diversión y no por gloria, pero, aun así, ser el capitán significaba algo.

Sin embargo, conforme el deporte se ha vuelto cada vez más técnico, ahora que se mide y cuenta cada latido del corazón y cada aumento de eficiencia, la capitanía ha perdido parte de su prestigio.

Sus memorias alcanzan los mayores honorarios; sus observaciones antes de los grandes juegos acaparan los titulares. Después, es a quienes más rápidamente nombran caballeros y los que tienen más probabilidades de ser invitados a dirigirse a los estudiantes en la Escuela de Negocios de Harvard.

En los negocios, los gerentes de nivel medio son los capitanes en el campo. También son propensos a que sus jefes los subestimen o que sus desempeños sean eclipsados por miembros más estelares del equipo.

Nadie confiesa ser un gerente de nivel medio. Y ¿por qué lo harían? Sinónimo de burocracia y trámites excesivos, los gerentes de nivel medio son la primera capa que se elimina en una revisión estratégica, y los primeros en ser culpados por una crisis (recordemos a los tan denigrados gerentes del Servicio Nacional de Salud y la BBC).

Cuatro de cada cinco creían que ellos eran la clave para fomentar una cultura de trabajo fiable, pero menos de un tercio pensaba que este papel vital era bien valorado.

Sam Walker me alertó sobre el probable paralelo entre los gerentes de nivel medio y los atletas estelares cuando hablé con él acerca de su absorbente libro, The Captain Class, antes del juego final de rugby el sábado entre los All Blacks de Nueva Zelanda y los Leones británico-irlandeses. La serie terminó en un épico empate.

Él identificó a los 16 equipos más dominantes en la historia del deporte. Entre ellos se encuentran dos alineaciones de los All Blacks; el equipo internacional de voleibol femenino de Cuba que ganó cada torneo importante en la década de 1990, y el equipo de béisbol de los Yankees de Nueva York, que ganó cinco series mundiales consecutivas desde 1949. El factor decisivo de su éxito, según concluyó  Walker, no era el entrenador ni la cultura (se utiliza a menudo para explicar el éxito constante de los All Blacks), sino los capitanes.

Sin embargo, ¿es realmente válido comparar a un rollizo ejecutivo regional de ventas que se la pasa haciendo malabares con hojas de cálculo con, digamos, el callado héroe Wayne “Buck” Shelford, quien capitaneó uno de esos equipos estelares de los All Blacks a finales de los años 80 y casi pierde un testículo en un brutal partido contra Francia? Walker cree que sí lo es: “Estos capitanes eran los gerentes de nivel medio en toda la extensión de la palabra porque no eran estrellas; económicamente no tenían valor de mercado; eran los intermediarios que se situaban entre la gerencia y los jugadores”.

Es difícil, porque, al igual que los mejores capitanes, los mejores gerentes de nivel medio “no impresionan en una entrevista de trabajo”, señala Walker. De hecho, si no les dan crédito a otros por sus éxitos, “probablemente sean las personas incorrectas”. Sin embargo, en situaciones difíciles, éstas son las personas que mantienen las organizaciones unidas, porque tienen la confianza de todos en la cadena de mando.

El atributo de los grandes capitanes que me preocupa transferir a los gerentes de nivel medio es el gusto por coquetear con los límites del reglamento. En una semifinal olímpica, Mireya Luis dijo a sus compañeras cubanas del equipo de voleibol que rompieran la concentración de sus rivales brasileñas con una andanada de terribles insultos. La táctica ganó el juego, pero generó un enfrentamiento después del partido y oprobio mundial en el trayecto hacia la medalla de oro. No se necesita haber trabajado para el humillado fundador de Uber Travis Kalanick para saber que esa agresividad puede ser contraproducente.

Para compensar esta tentación, hay que recurrir a otro manual de capitanía al otro extremo del espectro; uno para el tercer equipo en lugar del primero, si lo prefiere. Herding Cats (Pastoreo de Gatos) es el irónicamente divertido recuento de Charlie Campbell sobre cómo dirigir un equipo aficionado de cricket, a lo que Peter Starbuck, profesor invitado en la Universidad de Chester y el Centro Universitario Shrewsbury y devoto del fallecido Peter Drucker, llamó mi atención.

Señala que el libro es una guía excelente para las habilidades suaves que, según el experto en gerencia Drucker, son esenciales para la administración de organizaciones informales. El libro incluye esta sugerencia: “El día perfecto de un capitán aficionado no es uno en el que su equipo gana fácilmente y cada estratagema funciona. Es el juego en el que cada miembro de su equipo contribuye, idealmente hacia una cerrada victoria”.

Ésta no es una actitud que podría vencer a los All Blacks o meter a su compañía en el FTSE 100 de la noche a la mañana. Pero como gerente de nivel medio, un llamamiento a la buena voluntad es a menudo el arma más potente, o quizás la única, a su disposición.