Ametex, Enatex, Jodetex

El cierre de la empresa pública Enatex demuestra con claridad meridiana que, en el mundo de la gestión empresarial, no es suficiente el entusiasmo y menos aún una comprensión ideologizada del comercio internacional, que piensa que los mercados se mueven como hermandades.

Entre las posibles razones para el fracaso de Enatex están: un mercado interno muy vulnerable al comercio exterior y un  desconocimiento del complejo y dinámico mercado internacional de los textiles y la moda. En esta oportunidad no analizaremos evidentes problemas de gestión de la empresa pública y nos concentraremos en los mercados, por razones de espacio. 

Comencemos con algo de historia. Uno de los grandes sueños nacionales fue y es la diversificación productiva, ya sea de manos del sector privado o el Estado. En este marco, en 1965, se fundó América Textiles (Ametex), un emprendimiento privado, cuyo principal mercado fue los Estados Unidos, que además se benefició de tratados de libre comercio como el Atpdea (2002). Durante los años 90, la empresa invirtió en una moderna planta y consolidó su estrategia empresarial dirigida a mercados de nicho para marcas como: Polo, Náutica y Lee, aprovechando, además,  la venta a este mercado libre de aranceles. En el 2008, se suspende el Atpdea para Bolivia, y Ametex atravesó un proceso de liquidación al no encontrar mejores mercados.

En el 2012, el Gobierno crea Enatex. En la época se pensaba que el problema de la empresa era el tipo de propiedad. Ahora en manos estatales las cosas cambiarían porque el mercado gringo sería reemplazado por los hermanos consumidores de Venezuela, Brasil o Argentina y, por supuesto, el mercado interno. La magia del proceso de cambio tocaría a Enatex.

Una de las premisas, para la estatización de Ametex, fue que ahora en las manos correctas, ésta serviría al mercado nacional. El consumo local debía recuperar su alma patriótica y preferir prendas hechas por bolivianos. Esta apelación al sentimiento era puro falso afán, porque la realidad de la política económica apuntaba a fortalecer el sector comercial de importación, fuertemente informal. Un tipo de cambio real fijo y apreciado, por más de siete años, fomentó la importación, legal e ilegal, masiva de ropas, especialmente proveniente de la China. A esto se sumó el contrabando de indumentarias usadas, especialmente del odiado imperio. En este contexto, la empresa pública Enatex, como toda la industria nacional, tuvo que enfrentar una competencia desleal, a lo que se sumó la ausencia total de una política industrial para el sector.

En el frente externo, todo indica que no hubo una lectura adecuada, por parte de las autoridades, de los profundos cambios que se estaban produciendo en el mercado internacional de los textiles y la moda de la mano de la globalización y la aparición de las tecnologías de la información. A finales de los 80, la industria internacional de la moda dividía al mercado, en dos colecciones: otoño/invierno y primavera/verano. En este modelo de negocios el diseño, la fabricación del tejido, la confección de la ropa y la distribución de ésta, tomaba en promedio 180 días, y buena parte del negocio estaba en la optimización de los costos. En este mercado, que aún existe y es masivo, la industria china de textiles es insuperable. Nadie vende más barato en el mundo que los asiáticos. Buscar competir con el Made in China en cualquier mercado de América Latina es una quimera. Así lo demostró el fracaso de Enatex en Venezuela. Éste es un mercado rojo donde la competencia se apuñala, sin medida ni clemencia, bajando costos. En este contexto, tanto Ametex como Enatex, estaban estructuralmente Jodetex.

En los años 90, se reinventa el modelo de negocios de los textiles y la moda en base a una nueva concepción de las tecnologías de la información y el tiempo. Surge así una moda rápida que rompe con las colecciones tradicionales. Ahora escuchando al cliente, a través de encuestas diarias hechas en tiendas en todo el mundo, una empresa como Zara, por ejemplo, demora como máximo una semana, entre el diseño, la producción y distribución del producto. Ahora el mercado se divide entre prendas básicas, aquellas que no pasan de moda, y moda casual prêt-à-porter, lista para usar en todas las ocasiones y cuya demanda es diaria y casi personalizada. En este nicho de mercado (grupos específicos de alto ingreso), las empresas buscan océanos azules, diferenciando sus productos o servicios significativamente. Aquí el precio y el costo no son centrales y sí la calidad, la pertinencia, y rapidez de entrega del producto (producción just in time, justo a tiempo). La producción y distribución de vestimentas requieren de un circuito corto. La producción en serie da lugar a una oferta flexible, donde las grandes marcas trabajan en redes subcontratando a pequeñas y medianas empresas.

Ametex, al inicio de los años 90, comenzó a entrar a este nuevo modelo de negocios vendiendo a Polo o Náutica, aunque en la época no estaba muy desarrollado el sistema. Se decía que, hecho el pedido, la empresa podía llegar a Miami o Nueva York en pocas semanas, y que, si bien sus costos eran más elevados, la prontitud y la calidad compensaban, más aún si tenían un beneficio arancelario.

En la actualidad, este modelo de negocios y producción se amplió y consolidó en el mundo. Entonces, si Ametex alguna vez tuvo un oportunidad de ser viable, fue en este tipo de mercados rápidos. Entre tanto para que esto ocurra, lo que se requiere es: una gerencia profesional, una política industrial coherente, un acuerdo comercial con la Unión Europea (si no los quieren a los gringos) y una diplomacia comercial agresiva que acerca a Enatex a cadenas, como Zara, Mango, H&M, Berhska; Sfera y otras.

La otra oportunidad perdida, fue que Ametex no pudo entrar en los circuitos de comercio justo y de las empresas B, (que asignan la misma importancia a la ganancia como al impacto social), que permiten desarrollar otros nichos de mercado, donde también el costo es secundario. Un ejemplo es Patagonia, también una empresa textil.

El autor es economista.