Somos esclavos de las métricas

No hay estrategia sin métricas. No hay negocio sin medición de rendimiento, de productividad, de competitividad. No es posible pensar un negocio, por más pequeño que éste sea, sin una medición de corto a mediano plazo. Y medimos todo. Desde el desempeño de los activos hasta los intangibles como el valor de una marca, su reputación y credibilidad.

Somos esclavos de las metas. De los objetivos. Y la estrategia sin estas delimitaciones sería un mero concepto, abstracto. Una entelequia.

Por tal razón, para los expertos si el plan de negocios es el modelo para construir una organización, las métricas son el cemento, la madera, las paredes e incluso los propios ladrillos.

Pero la vorágine por medir todo y por alcanzar las metas comerciales ha distorsionado –o podría distorsionar– los negocios y las culturas organizacionales, y hasta generar prácticas reñidas con la ética y la transparencia. Todo por cumplir con las benditas métricas.

Son variados los casos en que los altos ejecutivos, al verse imposibilitados de cumplir con metas comerciales o de rendimiento, tuercen números, maquillan balances o ejecutan prácticas corporativas antiéticas, con tal de quebrar al contrincante o de robarle una cartera de clientes para cumplir con el número. 

Esta es la trampa escondida en la arquitectura de negocios, donde la compañía se para en el pretil del abismo y por centrarse estrictamente en el cumplimento de los números, corre el riesgo de perder el rumbo de su estrategia y dar ese paso al vacío. 

Todos los días, en casi todas las organizaciones, el plan de negocios está siendo secuestrado por mediciones y resulta que la tendencia a reemplazar mentalmente la estrategia con métricas, llamada subrogación, es bastante generalizada. Y puede destruir –y de hecho lo hace– el valor de la empresa.

Por supuesto que todos estamos conscientes que las métricas son en sí mismas perfectibles. De acuerdo con los especialistas, la intención detrás de las mediciones suele ser capturar un objetivo intangible subyacente y, casi siempre, esas mediciones no se hacen tan bien como nos gustaría. 

Un ejemplo: una empresa selecciona "satisfacción del cliente" como un objetivo estratégico y decide realizar un seguimiento de su progreso utilizando los puntajes de las encuestas a sus usuarios. Las mediciones les dicen a los gerentes cuán bien o no la empresa está complaciendo al mercado; pero de alguna manera los empleados comienzan a pensar que “deben” maximizar los puntajes de la encuesta, en lugar de ofrecer una excelente experiencia al cliente. El error se produce. Se tuerce el negocio y la estrategia se fractura.

¿Recuerda usted qué sucedió la última vez que le pidieron calificar su experiencia con un 10 en una encuesta de satisfacción, sabiendo para el encuestador que cualquier cosa menos que un 10 se considera un fracaso? Esa solicitud puede haberse convertido en una retroalimentación positiva o en una puntuación artificialmente alta. La presión hacia usted fue probablemente desagradable. Y piense en todas las ventanas emergentes, correos electrónicos de seguimiento y llamadas automáticas que lo molestan con encuestas que preferiría ignorar o que responde, cuando no puede evitarlas, de manera automática. Por llegar a la métrica, muchas veces, ponemos en riesgo a la estrategia y al propio negocio.

El autor es abogado